Tıp,
hukuk, mühendislik, vs. hangi dalda olursa okusun, yönetmek ve yöneticilik
yapmak için 4 yıl ya da daha uzun bir sürenin sonunda "meslek veren"
bir eğitimden sonra bir yüksek lisans programına katılarak yönetmek için
gerekli donanımlar rahatlıkla elde edilebilir.
İktisadi ve idari bilimler içinde okunabilecek tek dal iktisattır. Uluslararası ilişkiler haricindeki tüm iktisadi ve idari bilimler dallarının temeli iktisatta bulunmaktadır. Uluslararası ilişkiler, "idari" bir bilim gibi düşünülerek iktisadi ve idari bilimler fakültelerinin içinde yer almaktadır. Ancak, iktisadi ve idari bilimler fakülteleri içinde yer alan dallardan bağımsız düşünülmeyi gerektiren ama özellikle uluslararası iktisat ile çok yakın ilişkileri olan bir daldır.
İşletme, kamu yönetimi, ekonometri, çalışma ekonomisi gibi dallarda eğitim almak, üniversite eğitiminden beklenen vizyon kazanma özelliğini hiçbir şekilde sağlayamaz. Bu dalların hiçbiri insanın 4 yılını heba etmesini gerektirecek bilgi alt yapısını sağlayamaz. Bunların içinde örneğin işletme, başka bir dalda temel eğitim alındıktan sonra yüksek lisans düzeyinde eğitimi alınabilecek bir daldır. Diğer dalların da - ki bunlara iktisadın disiplinleri demek daha doğru olur - yüksek lisans programları mevcuttur. Ancak, işletme kadar rağbet görmemektedirler.
İktisat, iktisadi ve idari bilimler altında sınıflanmış tüm dalların temelidir. Yani, iktisat eğitimi aldıktan sonra kamu yönetiminde yer alabilirsiniz. Çok istiyorsanız, ekonometrik modellemelerle uğraşabileceğiniz bir mesleğe yönelebilirsiniz. İşletmenin verdiği eğitimle ilgili her alanda rahatlıkla çalışabilirsiniz. Fakat, iktisatçılık yapmak istemeyen bir insanın iktisat okuması anlamlı değildir. Çünkü, iktisat okumakla iktisatçı olunmaz. İktisatçı olmayı, eğitimden sonra tercih etmediğiniz sürece iktisatçı olamazsınız. İktisat 4 yıllık bir eğitimdir ama iktisadi ve idari bilimler altındaki diğer dalların 4 yıl boyunca okunacak hiçbir tarafı yoktur. Yukarıda da belirttiğim gibi, diğer dallar iktisadın alt disiplinleridir.
Yönetim konusunun eğitim ile ilgili cephesine kabaca göz attıktan sonra, değişimin yönetilmesiyle ilgili kişisel tecrübelerimle ilgili bir yazı kaleme almak gerekliliği doğdu. Zira, kariyerimin önemli bir bölümü hiç planlamadığım bir şekilde değişim yönetimi yapmakla geçti.
Değişim neden gereklidir? Kişisel kariyerimiz ya da içinde bulunduğumuz organizasyonlar sürekli kendi dışındaki dünya ile rekabet halinde. İnsanlar ve organizasyonlar, yaptıkları işleri zaman içinde farklı yapmaya çalışırken etraflarındaki diğer insanları ve organizasyonları farkında olarak ya da olmayarak değişime zorluyorlar. Burada, gelişme ve ilerlemeden kaynaklanan bir değişim zorunluluğundan söz ediyoruz.
Çevresindeki değişimleri bilimsel, analitik, matematiksel, psikolojik ve sosyolojik, yani mümkün olduğunca ölçülebilir değerlerle ve insani boyutuyla analiz edemeyen kişiler ya da organizasyonlar zaman içinde çağ dışı kalmış kişisel bilgiler ve tecrübeler ya da organizasyonel yapılarla baş başa kalabiliyorlar.
İster gelişme kaynaklı, ister çağ dışı kalmanın getirdiği sonuçlarla ilgili olsun, değişim, var olan ya da gelecekte var olabilecek potansiyel bir sorunun çözümü için zorunluluk haline geliyor.
Değişmek için, önce neden değişmek gerektiğini, mevcut ya da potansiyel sorunun ne olduğunu çok iyi tespit etmek gerekiyor. Bu noktada, lise yıllarımdan beri bana esin kaynağı olmuş bir bakış açısını aktarmak istiyorum. Einstein, bir problemi çözmek için kendisine 1 saat süre verilse, 55 dakikayı problemi düşünmeye, 5 dakikayı ise problemi çözmeye ayıracağını söylüyor. Ayrıca, planlar hiçbir şeydir ama planlama herşeydir diyor. Buradan kendime çıkardığım ders, bir sorunu anlamadan hareket etmemek gerektiği ve plan konusunda her zaman dinamik olmak gerektiğidir. Yani, planlar yapılır ve statiktir ama planlama yapmak dinamiktir ve sürekli sorgulamayı gerektirir. Yenilenme ve değişim planları dinamik kılmadan olmuyor. Kariyer hayatımda, Eistein'ın bu iki sözü iş yapma felsefeme önemli ölçüde yön verdi. İlk okuduğumda, bu iki sözden de çok etkilenmiştim. Belki de, bu iki söze uygun çalışma prensipleri edindiğim ve çalıştığım için hiç planlamadığım halde hayat beni değişim yönetmeye yönlendirdi.
Değişimin 3 temel aşaması bulunuyor ama ilk aşaması en önemlisi: insan. Önce insanların değişime inanması gerekiyor. Bu inancı sağlayacak olan yine bir insan: lider. Değişim, güçlü liderlik gerektiren bir konu. Lider, kişiler ve kendisine bağlı organizasyonda çizdiği rotada her kelimesinin altını dolduracak aksiyonlar almak zorunda. Başka bir koşulda davranışsal tutarlılık gösterebilmesi ve insanlar üzerinde inandırıcı olması imkansız. Kişilerin ve tüm organizasyonun kendisine olan inancı zaman içinde oluşan bir duygu ve değişimdeki rolü çok kritik.
Değişimi iyi yönetmek için önce hangi noktalarda performans eksikliği olduğunu ya da hangi çok kritik konularda aksama olduğunu anlamak gerekiyor. Örneğin, bir organizasyon geçmiş dönem performansını kısa süreler içinde ölçemiyor ve değerlendiremiyorsa, hiçbir konuda kısa ve uzun vadeye yönelik stratejilerini belirleyemeyecek ve yönetemeyecek demektir. Somutlaştıralım. Bir ayın mali verilerini 2-3 ay geriden gelerek gören organizasyonların başarı şansı yoktur. Herhangi bir ayın matematiksel verilerini takip eden ayın en geç ilk haftası içinde görmek bir zorunluluktur ve kesinlikle tercih değildir. Bunu sağlayabilmek için organizasyon içinde verilerin neden süratli alınması gerektiğini iyi anlatmak gerekiyor. Bir organizasyonun satış, üretim, pazarlama, finansal süreçler, maliyetler, v.s. konularında rota çizmesi için veriye ihtiyacı var. Ölçülemeyen hiçbir şey yönetilemez. Hele ki, değişim sürecinde hangi noktadan hangi noktaya gelindiğini anlamak için dönemsel veri karşılaştırmalarından daha önemli bir çalışma olamaz.
Strateji belirlemenin temelinde kuş bakışı bakma özelliği vardır. Kuş bakışı bakmak için çarpma ve bölme işlemi yapmanız gerekir. Yani, oranlama mantığı ile yaptığınız işlerin büyük resimdeki koordinatlarını belirlersiniz. Toplama ve çıkarma işlemine kafayı takmış insanlarla strateji belirleyemezsiniz. Şirketlerde bütçeler yapılır. Yeni yılın satış hedefi çıkar ortaya: örneğin, 10.563.982,75 TL. Böyle bir hedef ile strateji belirlenmez. Biz, 10 milyon TL satışlı bir organizasyon muyuz, 15 milyon TL satışlı bir organizasyon muyuz sorularının cevabıyla bir sektördeki konumlandırma ve yeni koordinat hedefleri belirlenebilir. 10 rakamının sağındaki rakamlara kafayı takarak ancak ufkunuzu daraltırsınız. Bu noktada, muhasebe anlamında hesap tutturmadan söz etmiyorum tabii ki. Muhasebenin dünyasında, noktanın ve virgülün önemi var.
Hangi noktalarda gelişme sağlanması gerektiğini anladıktan sonra, organizasyon içindeki departmanların kendi aralarındaki iletişimi ve iş proseslerini masaya yatırmak gerekiyor. Yani, organizasyon içinde bilgi nasıl akıyor ve kişilerin bu akıştaki rolleri ve katkıları neler? Ayrıca, organizasyonel yapı ve teknoloji bu bilgi akışı ve iletişimde nasıl bir rol oynuyor? Proseslerin, bireylerin rollerinin, organizasyonel yapının ve teknolojinin değişim ihtiyaçlarına cevap verebilme yeterliliği nedir? Bu soruların cevapları çok kısa süre içinde bulunmadan da aksiyon almak mümkün değil.
Yukarıda, değişimin başlangıcında insan var dedim. Kişisel dönüşüm, insanların dönüşmesini beklemekle değil, insanları dönüşmeleri için motive etmekle mümkün olabiliyor. Ancak, bireylerin öğrenmeyi öğrenmeye ve değişime hazır olup olmadıklarını kendileriyle bire bir temasta kalarak anlamak gerekiyor. Öğrenmeyi öğrenmek istemeyen ve değişmek niyetinde olmayan bireylerin sürece dahil olması imkansız. Hatta, süreçte yer almamaları gerekiyor. Zira, değişimi yaşayan ve bundan keyif alanlar için motivasyon kırıcı etkileri büyük oluyor. Değişim esnasında insanı anlamak için bireyin değişimin ne kadar farkında olduğunu, değişmek için isteği olup olmadığını, değişmek için bilgisinin var olup olmadığını, yeni donanımlar kazanmaya yönelik yeteneklerinin olup olmadığını ve bu sayılan özelliklerin hepsiyle ilgili uygulama gücüne ve iradesine sahip olup olmadığını anlamak gerekiyor. Süreç, insanı kazanmaya çalışmakla geçmek zorunda. Bu noktada da lidere büyük iş düşüyor. Lider, bu süreçte lider olduğunu bilmeli ama hiyerarşik anlamda lider gibi davranmamalı. Her kademedeki işi her bireyle beraber yapabilecek noktada olduğunu bilmeli. Değişimin, matematiksel kavramlarla ölçülebileceği gibi, sosyolojik bir içeriği olduğunu da asla aklından çıkarmamalı.
Değişime başlarken, insanlar hiçbir anlamda bu sürece hazır olmayabilirler. Yani, öncelikle psikolojik bir hazırlıkları olmayabilir ve geçmiş dönemden gelen psikolojik yıpranmışlıkları söz konusu olabilir. Ayrıca, değişimi sağlayacak teknik bilgi ve tecrübe gibi donanımlara sahip de olmayabilirler. Bu durum, kişilerin desteğe ihtiyacı olduğunu gösterir. Destek, sürecin çok iyi anlatılması ve somut hedeflerin kendileriyle düzenli olarak paylaşılmasıyla ilk etapta sağlanabilir. Teknik bilgi ve tecrübe eksiklikleri liderin yönlendirmesiyle iş başı öğrenme süreçlerini harekete geçirerek başlayabilir. Liderin burada alacağı desteğin çok basit ve kişileri motive edici bir yolu var: bileni bulup, bilmeyene işi anlattırmak ve uygulatmak. Fakat, bu da yeterli değil. Organize edilmiş teknik eğitimleri de değişimin hedefleriyle uyumlu olarak bireylere ve departmanlara aldırmak gerekiyor.
Organizasyonel yapıya yönelik yaklaşımlarda zaman zaman departman bazlı düşünmenin büyük hatalara yol açtığını gördüm bugüne kadar. Konuya, işlevsellik yaklaşımıyla bakmak da gerekiyor. Yani, hangi sonucu almak için (denklemin sol tarafı) hangi değişkenler işlevsel olarak bir araya geliyor ve hangi katsayıyla sonucu etkiliyor (denklemin sağ tarafı) sorusuna iyi cevap bulabilmek lazım. Organizasyonu, bir matris mantığında işlevselliğe göre beyinde gruplamak departman bazlı gruplama kadar önemli. Bu da, değişime yapılandırılmış ve analitik bir yaklaşım sunmuş oluyor ki, ortadaki sorunu başka türlü çözebilmek mümkün değil. Bu arada, çok konuşulan bir kavram olarak analitik düşünmenin, problemleri ayrı ayrı değişkenler olarak görerek, bu değişkenler arasındaki ters ve doğru yönlü ilişkileri tespit ederek ve problemleri parçalara bölmek suretiyle değişkenler arasındaki ilişkileri tanımlayarak sorun çözme yaklaşımı geliştirmek olduğunu belirtmek gerekiyor. Zira, bazı kavramlar çok konuşuluyor ama nedir bu kavram sorusunu sorduğunuzda çok az kişiden cevap alabiliyorsunuz. Analitik yaklaşım, problemleri parçalamaya yarıyor. Unutulmamalı ki, küçük problemler daha çabuk ve kolay çözülür. Problemleri basite indirgeyerek çözmek, daha fazla sayıdaki daha basit problemi çözebilmeyi ifade ediyor.
Değişimin hedefleri kuş bakışı bir fotoğraf çekilmesiyle tespit ediliyor ama uygulama tümevarım mantığında, bireyden başlıyor. Bireyden sonra organizasyon ve organizasyonun üzerinde de tüm organizasyonların uyumlu birlikteliğiyle oluşan kurum var. Değişimin her aşamasını beraber soluyan organizasyon liderleri, kurumun değişimlere adapte olabilmesini sağlıyorlar. Prosesler, organizasyonlar arası yapıların birbirleriyle iletişimi, değişimlere adaptasyon kabiliyetinin gelişmesi, rekabeti daha rahat göğüsleyebilen esnekliklerin kazanılması, teknolojiye adaptasyon gibi sonuçlarla insan ve organizasyonla başlayıp devam eden değişim süreci kurumun değişimiyle sonuçlanmış oluyor. Bundan sonrası ise, değişimin getirdiği yapıyı geleceğe taşıyacak kültürü yerleştirmek.
Kişisel gelişim kitaplarına pek inanmam. Hiç okumuşluğum da yoktur doğrusu. Fakat, analitik düşünmeye, öğrenmeyi öğrenmeye ve yaşadığım tecrübelerin kavramsal tanımlamalarını yapmaya çok vakit ayırırım. Kimse üniversite eğitimini tamamladığında meslek sahibi olmuyor. Meslek, temel bilgiler üniversitede alındığı için zaman içinde kazanılıyor. Ancak, iyi bir eğitimin kişiye sağladığı bu 3 özelliği (analitik düşünmek, öğrenmeyi öğrenmek, kavramsal tanımlama yapmak) iyi kullanan insanların kendi kişisel gelişimlerini kendilerinin sağlayabildiğine inanıyorum. Kişisel gelişim kitabı yerine, o kitapların arkasındaki gerçek ve temel bilgiye ulaşabilmeyi, üzerinde düşünmeyi ve geleceğe dair yol haritası çizebilmeyi önemsiyorum. Başka da bir yol bilmiyorum.
İktisadi ve idari bilimler içinde okunabilecek tek dal iktisattır. Uluslararası ilişkiler haricindeki tüm iktisadi ve idari bilimler dallarının temeli iktisatta bulunmaktadır. Uluslararası ilişkiler, "idari" bir bilim gibi düşünülerek iktisadi ve idari bilimler fakültelerinin içinde yer almaktadır. Ancak, iktisadi ve idari bilimler fakülteleri içinde yer alan dallardan bağımsız düşünülmeyi gerektiren ama özellikle uluslararası iktisat ile çok yakın ilişkileri olan bir daldır.
İşletme, kamu yönetimi, ekonometri, çalışma ekonomisi gibi dallarda eğitim almak, üniversite eğitiminden beklenen vizyon kazanma özelliğini hiçbir şekilde sağlayamaz. Bu dalların hiçbiri insanın 4 yılını heba etmesini gerektirecek bilgi alt yapısını sağlayamaz. Bunların içinde örneğin işletme, başka bir dalda temel eğitim alındıktan sonra yüksek lisans düzeyinde eğitimi alınabilecek bir daldır. Diğer dalların da - ki bunlara iktisadın disiplinleri demek daha doğru olur - yüksek lisans programları mevcuttur. Ancak, işletme kadar rağbet görmemektedirler.
İktisat, iktisadi ve idari bilimler altında sınıflanmış tüm dalların temelidir. Yani, iktisat eğitimi aldıktan sonra kamu yönetiminde yer alabilirsiniz. Çok istiyorsanız, ekonometrik modellemelerle uğraşabileceğiniz bir mesleğe yönelebilirsiniz. İşletmenin verdiği eğitimle ilgili her alanda rahatlıkla çalışabilirsiniz. Fakat, iktisatçılık yapmak istemeyen bir insanın iktisat okuması anlamlı değildir. Çünkü, iktisat okumakla iktisatçı olunmaz. İktisatçı olmayı, eğitimden sonra tercih etmediğiniz sürece iktisatçı olamazsınız. İktisat 4 yıllık bir eğitimdir ama iktisadi ve idari bilimler altındaki diğer dalların 4 yıl boyunca okunacak hiçbir tarafı yoktur. Yukarıda da belirttiğim gibi, diğer dallar iktisadın alt disiplinleridir.
Yönetim konusunun eğitim ile ilgili cephesine kabaca göz attıktan sonra, değişimin yönetilmesiyle ilgili kişisel tecrübelerimle ilgili bir yazı kaleme almak gerekliliği doğdu. Zira, kariyerimin önemli bir bölümü hiç planlamadığım bir şekilde değişim yönetimi yapmakla geçti.
Değişim neden gereklidir? Kişisel kariyerimiz ya da içinde bulunduğumuz organizasyonlar sürekli kendi dışındaki dünya ile rekabet halinde. İnsanlar ve organizasyonlar, yaptıkları işleri zaman içinde farklı yapmaya çalışırken etraflarındaki diğer insanları ve organizasyonları farkında olarak ya da olmayarak değişime zorluyorlar. Burada, gelişme ve ilerlemeden kaynaklanan bir değişim zorunluluğundan söz ediyoruz.
Çevresindeki değişimleri bilimsel, analitik, matematiksel, psikolojik ve sosyolojik, yani mümkün olduğunca ölçülebilir değerlerle ve insani boyutuyla analiz edemeyen kişiler ya da organizasyonlar zaman içinde çağ dışı kalmış kişisel bilgiler ve tecrübeler ya da organizasyonel yapılarla baş başa kalabiliyorlar.
İster gelişme kaynaklı, ister çağ dışı kalmanın getirdiği sonuçlarla ilgili olsun, değişim, var olan ya da gelecekte var olabilecek potansiyel bir sorunun çözümü için zorunluluk haline geliyor.
Değişmek için, önce neden değişmek gerektiğini, mevcut ya da potansiyel sorunun ne olduğunu çok iyi tespit etmek gerekiyor. Bu noktada, lise yıllarımdan beri bana esin kaynağı olmuş bir bakış açısını aktarmak istiyorum. Einstein, bir problemi çözmek için kendisine 1 saat süre verilse, 55 dakikayı problemi düşünmeye, 5 dakikayı ise problemi çözmeye ayıracağını söylüyor. Ayrıca, planlar hiçbir şeydir ama planlama herşeydir diyor. Buradan kendime çıkardığım ders, bir sorunu anlamadan hareket etmemek gerektiği ve plan konusunda her zaman dinamik olmak gerektiğidir. Yani, planlar yapılır ve statiktir ama planlama yapmak dinamiktir ve sürekli sorgulamayı gerektirir. Yenilenme ve değişim planları dinamik kılmadan olmuyor. Kariyer hayatımda, Eistein'ın bu iki sözü iş yapma felsefeme önemli ölçüde yön verdi. İlk okuduğumda, bu iki sözden de çok etkilenmiştim. Belki de, bu iki söze uygun çalışma prensipleri edindiğim ve çalıştığım için hiç planlamadığım halde hayat beni değişim yönetmeye yönlendirdi.
Değişimin 3 temel aşaması bulunuyor ama ilk aşaması en önemlisi: insan. Önce insanların değişime inanması gerekiyor. Bu inancı sağlayacak olan yine bir insan: lider. Değişim, güçlü liderlik gerektiren bir konu. Lider, kişiler ve kendisine bağlı organizasyonda çizdiği rotada her kelimesinin altını dolduracak aksiyonlar almak zorunda. Başka bir koşulda davranışsal tutarlılık gösterebilmesi ve insanlar üzerinde inandırıcı olması imkansız. Kişilerin ve tüm organizasyonun kendisine olan inancı zaman içinde oluşan bir duygu ve değişimdeki rolü çok kritik.
Değişimi iyi yönetmek için önce hangi noktalarda performans eksikliği olduğunu ya da hangi çok kritik konularda aksama olduğunu anlamak gerekiyor. Örneğin, bir organizasyon geçmiş dönem performansını kısa süreler içinde ölçemiyor ve değerlendiremiyorsa, hiçbir konuda kısa ve uzun vadeye yönelik stratejilerini belirleyemeyecek ve yönetemeyecek demektir. Somutlaştıralım. Bir ayın mali verilerini 2-3 ay geriden gelerek gören organizasyonların başarı şansı yoktur. Herhangi bir ayın matematiksel verilerini takip eden ayın en geç ilk haftası içinde görmek bir zorunluluktur ve kesinlikle tercih değildir. Bunu sağlayabilmek için organizasyon içinde verilerin neden süratli alınması gerektiğini iyi anlatmak gerekiyor. Bir organizasyonun satış, üretim, pazarlama, finansal süreçler, maliyetler, v.s. konularında rota çizmesi için veriye ihtiyacı var. Ölçülemeyen hiçbir şey yönetilemez. Hele ki, değişim sürecinde hangi noktadan hangi noktaya gelindiğini anlamak için dönemsel veri karşılaştırmalarından daha önemli bir çalışma olamaz.
Strateji belirlemenin temelinde kuş bakışı bakma özelliği vardır. Kuş bakışı bakmak için çarpma ve bölme işlemi yapmanız gerekir. Yani, oranlama mantığı ile yaptığınız işlerin büyük resimdeki koordinatlarını belirlersiniz. Toplama ve çıkarma işlemine kafayı takmış insanlarla strateji belirleyemezsiniz. Şirketlerde bütçeler yapılır. Yeni yılın satış hedefi çıkar ortaya: örneğin, 10.563.982,75 TL. Böyle bir hedef ile strateji belirlenmez. Biz, 10 milyon TL satışlı bir organizasyon muyuz, 15 milyon TL satışlı bir organizasyon muyuz sorularının cevabıyla bir sektördeki konumlandırma ve yeni koordinat hedefleri belirlenebilir. 10 rakamının sağındaki rakamlara kafayı takarak ancak ufkunuzu daraltırsınız. Bu noktada, muhasebe anlamında hesap tutturmadan söz etmiyorum tabii ki. Muhasebenin dünyasında, noktanın ve virgülün önemi var.
Hangi noktalarda gelişme sağlanması gerektiğini anladıktan sonra, organizasyon içindeki departmanların kendi aralarındaki iletişimi ve iş proseslerini masaya yatırmak gerekiyor. Yani, organizasyon içinde bilgi nasıl akıyor ve kişilerin bu akıştaki rolleri ve katkıları neler? Ayrıca, organizasyonel yapı ve teknoloji bu bilgi akışı ve iletişimde nasıl bir rol oynuyor? Proseslerin, bireylerin rollerinin, organizasyonel yapının ve teknolojinin değişim ihtiyaçlarına cevap verebilme yeterliliği nedir? Bu soruların cevapları çok kısa süre içinde bulunmadan da aksiyon almak mümkün değil.
Yukarıda, değişimin başlangıcında insan var dedim. Kişisel dönüşüm, insanların dönüşmesini beklemekle değil, insanları dönüşmeleri için motive etmekle mümkün olabiliyor. Ancak, bireylerin öğrenmeyi öğrenmeye ve değişime hazır olup olmadıklarını kendileriyle bire bir temasta kalarak anlamak gerekiyor. Öğrenmeyi öğrenmek istemeyen ve değişmek niyetinde olmayan bireylerin sürece dahil olması imkansız. Hatta, süreçte yer almamaları gerekiyor. Zira, değişimi yaşayan ve bundan keyif alanlar için motivasyon kırıcı etkileri büyük oluyor. Değişim esnasında insanı anlamak için bireyin değişimin ne kadar farkında olduğunu, değişmek için isteği olup olmadığını, değişmek için bilgisinin var olup olmadığını, yeni donanımlar kazanmaya yönelik yeteneklerinin olup olmadığını ve bu sayılan özelliklerin hepsiyle ilgili uygulama gücüne ve iradesine sahip olup olmadığını anlamak gerekiyor. Süreç, insanı kazanmaya çalışmakla geçmek zorunda. Bu noktada da lidere büyük iş düşüyor. Lider, bu süreçte lider olduğunu bilmeli ama hiyerarşik anlamda lider gibi davranmamalı. Her kademedeki işi her bireyle beraber yapabilecek noktada olduğunu bilmeli. Değişimin, matematiksel kavramlarla ölçülebileceği gibi, sosyolojik bir içeriği olduğunu da asla aklından çıkarmamalı.
Değişime başlarken, insanlar hiçbir anlamda bu sürece hazır olmayabilirler. Yani, öncelikle psikolojik bir hazırlıkları olmayabilir ve geçmiş dönemden gelen psikolojik yıpranmışlıkları söz konusu olabilir. Ayrıca, değişimi sağlayacak teknik bilgi ve tecrübe gibi donanımlara sahip de olmayabilirler. Bu durum, kişilerin desteğe ihtiyacı olduğunu gösterir. Destek, sürecin çok iyi anlatılması ve somut hedeflerin kendileriyle düzenli olarak paylaşılmasıyla ilk etapta sağlanabilir. Teknik bilgi ve tecrübe eksiklikleri liderin yönlendirmesiyle iş başı öğrenme süreçlerini harekete geçirerek başlayabilir. Liderin burada alacağı desteğin çok basit ve kişileri motive edici bir yolu var: bileni bulup, bilmeyene işi anlattırmak ve uygulatmak. Fakat, bu da yeterli değil. Organize edilmiş teknik eğitimleri de değişimin hedefleriyle uyumlu olarak bireylere ve departmanlara aldırmak gerekiyor.
Organizasyonel yapıya yönelik yaklaşımlarda zaman zaman departman bazlı düşünmenin büyük hatalara yol açtığını gördüm bugüne kadar. Konuya, işlevsellik yaklaşımıyla bakmak da gerekiyor. Yani, hangi sonucu almak için (denklemin sol tarafı) hangi değişkenler işlevsel olarak bir araya geliyor ve hangi katsayıyla sonucu etkiliyor (denklemin sağ tarafı) sorusuna iyi cevap bulabilmek lazım. Organizasyonu, bir matris mantığında işlevselliğe göre beyinde gruplamak departman bazlı gruplama kadar önemli. Bu da, değişime yapılandırılmış ve analitik bir yaklaşım sunmuş oluyor ki, ortadaki sorunu başka türlü çözebilmek mümkün değil. Bu arada, çok konuşulan bir kavram olarak analitik düşünmenin, problemleri ayrı ayrı değişkenler olarak görerek, bu değişkenler arasındaki ters ve doğru yönlü ilişkileri tespit ederek ve problemleri parçalara bölmek suretiyle değişkenler arasındaki ilişkileri tanımlayarak sorun çözme yaklaşımı geliştirmek olduğunu belirtmek gerekiyor. Zira, bazı kavramlar çok konuşuluyor ama nedir bu kavram sorusunu sorduğunuzda çok az kişiden cevap alabiliyorsunuz. Analitik yaklaşım, problemleri parçalamaya yarıyor. Unutulmamalı ki, küçük problemler daha çabuk ve kolay çözülür. Problemleri basite indirgeyerek çözmek, daha fazla sayıdaki daha basit problemi çözebilmeyi ifade ediyor.
Değişimin hedefleri kuş bakışı bir fotoğraf çekilmesiyle tespit ediliyor ama uygulama tümevarım mantığında, bireyden başlıyor. Bireyden sonra organizasyon ve organizasyonun üzerinde de tüm organizasyonların uyumlu birlikteliğiyle oluşan kurum var. Değişimin her aşamasını beraber soluyan organizasyon liderleri, kurumun değişimlere adapte olabilmesini sağlıyorlar. Prosesler, organizasyonlar arası yapıların birbirleriyle iletişimi, değişimlere adaptasyon kabiliyetinin gelişmesi, rekabeti daha rahat göğüsleyebilen esnekliklerin kazanılması, teknolojiye adaptasyon gibi sonuçlarla insan ve organizasyonla başlayıp devam eden değişim süreci kurumun değişimiyle sonuçlanmış oluyor. Bundan sonrası ise, değişimin getirdiği yapıyı geleceğe taşıyacak kültürü yerleştirmek.
Kişisel gelişim kitaplarına pek inanmam. Hiç okumuşluğum da yoktur doğrusu. Fakat, analitik düşünmeye, öğrenmeyi öğrenmeye ve yaşadığım tecrübelerin kavramsal tanımlamalarını yapmaya çok vakit ayırırım. Kimse üniversite eğitimini tamamladığında meslek sahibi olmuyor. Meslek, temel bilgiler üniversitede alındığı için zaman içinde kazanılıyor. Ancak, iyi bir eğitimin kişiye sağladığı bu 3 özelliği (analitik düşünmek, öğrenmeyi öğrenmek, kavramsal tanımlama yapmak) iyi kullanan insanların kendi kişisel gelişimlerini kendilerinin sağlayabildiğine inanıyorum. Kişisel gelişim kitabı yerine, o kitapların arkasındaki gerçek ve temel bilgiye ulaşabilmeyi, üzerinde düşünmeyi ve geleceğe dair yol haritası çizebilmeyi önemsiyorum. Başka da bir yol bilmiyorum.
Yorumlar
Yorum Gönder